Статьи

Мысль написать эту статью возникла у меня в 2009 году в результате прочтения некоторого количества книг и статей по Теории ограничений, Производственной системе Тойоты, Шесть – сигма и Бережливому управлению. На тот момент у меня сложилось впечатление, что прямой перенос методологий с японской почвы – занятие малоперспективное. Гораздо более эффективным показалось приложение голдраттовской Теории ограничений. К тому же мнению склонялась и группа коллег по форуму Ассоциации Деминга, с которыми мы и обсуждали эту тему. Вот я и решил просуммировать условия, в которых рождался феномен Тойоты, элементы их парадигмы, увидеть основные различия с нашими представлениями и понять, есть ли альтернатива. Альтернатива рассмотрена в частях 4 и 5.

С бережливым производством (далее – БП) я познакомился в сентябре 2014 г. Данный путь мне указали преподаватели (благодарность им бесконечная) учебного заведения в котором я учился. После летней практики на одном заводе, я был очень удивлён (тут место мату), как некомпетентно организованы процессы и насколько люди не довольны текущей работой. Своё эмоциональное мнение я высказал преподавателю и на его вопрос – что делать я ответил – увольнять, сносить и строить всё заново! Мне сообщили, что это не выход и посоветовали изучить БП, с которым я по сей день работаю и изучаю. На текущий момент (сентябрь 2019), у меня 1 год теоретического изучения и 4,5 года практики (трудовой стаж). В итоге, возьмём как 4,5 года в этой интересной сфере…

В августе 2015 году на данном портале была опубликована моя статья «Тупик финансового подхода» об узости управления, основанным только на одних финансовых показателях. В качестве примера приводилась АК «ЮТэйр». В частности указывалось, что попытка претворить в жизнь программу изменений «Импульс» с акцентом только на достижение финансовых показателей провалилась. Ситуацию усугубило продолжающееся падение рынка авиаперевозок, начавшееся ещё в 2014 году. Однако последствия сказываются до сих пор — в этом месяце, март 2019 года, начались подача исков о банкротстве авиаперевозчика. Самые последние новости изложены здесь. К 11 марта инвесторы ждали презентации новой бизнес-модели компании. Сохраняется возможность погашения всех долгов государством и превращения «ЮТэйр» в ещё одну государственную компанию. Увы, чуда не произошло.

88,9% - КТГ (коэффициент технической готовности) это много или мало? Что с этим делать? Над первым вопросом подумаем в следующей статье, а сейчас задумаемся над вторым. Обслуживаете оборудование и КТГ получилось в этом месяце плохое. Уверены в своих недоработках? Вы точно знаете причины?

 К сожалению, бывает плохая оценка КТГ побуждает просто лучше работу работать. От чего зависят выбор просто лучше работать или устранять конкретные причины простоев? Правильно, от прозрачности расчета КТГ, какие данные и по какой формуле рассчитаны эти 88,9%. Нет одного универсального расчета который подходит для эксплуатации, ремонтов, обслуживания, надежности оборудования.

Lean уже внедряется повсюду. Недавно я начал  интенсивно заниматься вопросами применения бережливой философии в образовательных учреждениях.  И уж извините, не могу просто, механистически, назвать данный подход «бережливое производство в образовательных учреждениях»! Да и по-русски как-то не звучит. В предлагаемом читателям LeanZonr.ru материале будет проведен обзор нескольких публикаций, объединенных темой бережливого образования. Ссылки на источники вы сожете найти в конце статьи.

С недавнего времени я являюсь участником Harvard Business Review. Недавно получил статью Гарри Хеммила и Мишеля Занини (Gary Hamel and Michele Zanini) "The End of Bureaucracy", с переводом которой хотел бы познакомить читателей LeanZone.ru. Речь пойдет о бюрократии.

У бюрократии мало поклонников. Генеральный директор Walmart Doug Макмиллон называет ее «злодейкой». Вице-председатель Berkshire Hathaway Чарли Мунгер говорит, что следует рассматривать бюрократию как «раковые опухоли, которые она сильно напоминают». Джейми Димон, генеральный директор JPMorgan Chase, соглашается с тем, что бюрократия - это «болезнь». Лидеры понимают, что бюрократия разрушает инициативу, препятствует принятию рисков и сокрушает творчество. Это «налог» на завоевания человека.

Друзья, хочу сделать Вам подарок!

Немного предыстории:

Я знаком со многими специалистами по развитию производственных систем, как с рядовыми сотрудниками, так и с ТОП менеджерами. Вижу, как по-разному развиваются карьеры людей одержимых идеями непрерывного совершенствования.

За 13 лет, в течение которых я погружен в эту тему, приходилось видеть разные реакции коллег на трудности, с которыми приходится сталкиваться — от полного разочарования с уходом во «внутреннюю эмиграцию» — «я устал, я завязал» и алкоголизма, до принятия несовершенства этого мира и тезиса У.Э. Деминга о том, что «Необходимо уважать свойства системы» (которую взялся изменять).

Предыстория

 

Эта история произошла несколько лет назад на Заводе. Завод, типичное пост-советское машиностроительное предприятие, успешно пережил сложные 90е и успешно наращивал объемы производства, выпуская вполне конкурентно-способную (по соотношению цена/качество) продукцию, спрос на которую был и на российском и на внешнем рынке. Продукция завода - сложные Изделия нескольких основных модификаций, разработанные и выпускаемые серийно еще в СССР. Но, глубоко модернизированные к началу 00х, и выпускаемые, как того требовали реальные рыночные условия, в которых работал завод, с различными опциями под конкретных заказчиков, «под заказ».

В 2005 в Санкт-Петербурге, мой друг пригласил меня на чашку чая, чтобы обсудить тему его диссертации, и так же тему моей диссертации, так как мы хотели в один год поступать в аспирантуру. Интересно, что у нас были совсем разные специализации, но, иногда очень полезно выслушать мнение человека, находящегося вне сферы своей специализации, человека, который не связан с вашей области деятельности.

Данной публикацией завершаю растянувшияся цикл статей по реинжинирингу производства светильников. Первая, вторая, третья и четвертая части, опубликованы на сайте ранее. В этой части постарался сконцентрировать всю оставшуюся информацию. Объем фото-материалов получился достаточно большой, но, надеюсь что это поможет лучше представить масштаб сделанных преобразований.

До начала работ по трансформации центрального комплектовочного склада (ЦКС) все выглядело достаточно удручающе.