Прошу совета по орг. структуре производства


  • Александр
  • НЕ В СЕТИ
  • Fresh Boarder
    Fresh Boarder
  • Сообщений: 2
  • Получено спасибо: 0
5 мес. 14 ч. назад - 5 мес. 14 ч. назад #51441 от Александр
Добрый день, Владимир.

Ваш участок покраски не является узким местом. Узким местом является участок сушки.
Прошу Вас понять, что это не работники тупые, а так выстроен процесс. Они же лишь жертва ограниченных ресурсов.

Весь процесс покраски состоит из следующих подпроцессов:
1.Поступление заготовок под покраску;
2.Размещение заготовок на покрасочном стенде;
3.Подготовка заготовок к покраске (обдувка);
4.Покраска ¾ рабочей поверхности заготовок;
5.Перемещение заготовок в зону сушки;
6.Размещение заготовок на сушильных стендах;
7.Сушка окрашенных на ¾ заготовок (ожидание);
8.Размещение высохших заготовк (¾) на покрасочном стенде;
9.Подготовка заготовок к покраске (обдувка);
10.Покраска ¼ рабочей поверхности заготовок;
11.Размещение заготовок на сушильных стендах;
12.Сушка окрашенных на ¼ заготовок (ожидание);
13.Комплектация заказа (размещение заготовок на паллете);

С пункта 1 до пункта 6 сотрудники участка добираются достаточно быстро. На видео видно, что это не вызывает особых проблем.

С пункта 7 начинаются проблемы. Участок сушки подготовлен на “отвали”. Из-за неравномерного освещения лампами, сушка, казалось бы одинаковых, заготовок происходит с разной скоростью. Это значит, что когда забирают одну “сухую” заготовку, вторая заготовка в партии может высохнуть только на 80%. А значит, что при ее размещении на покрасочном стенде произойдет повреждение не высохшей поверхности и образуется брак. Т.е. Вы сами делаете себе проблемы.

Если сушка не зависит от количества света, а происходит в силу естественных физических процессов испарения растворителя - то давайте откажемся от ламп и расширим зону сушки?

Предложение:
1.Приобретите дополнительные передвижные покрасочные стенды исходя из объемов продукции на смену. Судя по ролику (могу ошибаться) это где-то 10 стендов.

2.Нарисуйте 10 типовых схем размещения заготовок на этих стендах исходя из оптимального количества и доступности для покраски. Все нестандартное, чего не будет на этих 10 рисунках - пусть размещают как хотят. Но если стандартное размещают не по схеме - штраф.

3.Перенесите процесс размещения заготовок под покраску в производственный цех. Скорее всего, цех работает по плану “производим то, что нужно к отгрузке завтра”. Т.е. и в покрасочный цех они будут комплектовать стенд исходя их необходимости к отгрузке. Производственный цех должен разместить заготовки так как это указано на ваших 10 типовых рисунках. Если они размещены не верно - пусть переделывает цех. От правильно размещения заготовок зависит, сократим ли мы количество операций на участке покраски. Участок покраски должен иметь право отказаться от приемки в покраску стандартных деталей размещенных не по стандартным схемам.

4.На участке покраски нужно убрать все лишнее (все сушильные стеллажи, стеллажи для заготовок и т.д.) Остается только участок для приготовления красок (стол и стеллажи для красок. Да, сделайте им уже нормальные условия, порядок чтоб был, чтоб было место для работы, а не сарай), участок покраски (туда привозят передвижной стенд для покраски с заготовками которые только обдувают), и участок для сушки. Раз лампы все равно не освещают все заготовки, а висят только для галочки - то давайте забьем на них и расширим участок сушки на сколько это будет возможно. Сушится все будет на покрасочных стендах. Их же у нас теперь много. Таким образом мы сокращаем операцию по размещению заготовок на стенде перед покраской и после. Уже 2 операции сократили! Ура!

5.Когда участок сушки будет заполнен. К этому моменту должны будут высохнуть первые окрашенные на ¾ заготовки. А значит, можно будет снова переместить их в зону покраски, развернуть нужной стороной и покрасить ¼ часть. Потом снова разместить их в зоне сушки. И так по циклу до полной окраски всех произведенных заготовок.

6.Процесс комплектации уберите куда угодно только не в покраску. В идеале - в зону покраски заготовки попадают только на покрасочных стендах и покидают зону тоже на покрасочных стендах. Готовые заготовки выкатывает грузчик куда-то (не важно, найдите место, хоть на пандус перед машиной) и там их перекладывает на паллет. Это уже его дело, пусть не узкое место занимается этим. Здесь мы хотим, мы должны разгрузить узкое место!

Итог:
Производственный цех:
1.Размещение заготовок на покрасочном стенде согласно схемам (оптимально, чтобы не перекладывать их в зоне покраски, а сразу обдувать и красить);

Цех по покраске:
2.Подготовка заготовок к покраске (обдувка);
3.Покраска ¾ рабочей поверхности заготовок;
4.Перемещение заготовок в зону сушки;
5.Сушка окрашенных на ¾ заготовок (ожидание);
6.Подготовка заготовок к покраске (обдувка);
7.Покраска ¼ рабочей поверхности заготовок;
8.Сушка окрашенных на ¼ заготовок (ожидание);

Зона отгрузки:
9.Комплектация заказа (размещение заготовок на паллете);

На 53% сократили операции в узком месте, распределив их между другими, не узкими, местами в процессе производства. Насколько эта оптимизация увеличит производительность? Посчитайте среднее время на каждую операцию в цехе покраски и сложите их. Можно пойти дальше. Покраску ¼ части заготовок передать второму мастеру по покраске. Т.е. первый мастер красит максимально быстро все, что приходит из производства. Максимально быстро размещает в зоне сушки, а второй мастер приходи на смену через час (или сколько там занимает сушка?) и производит финальную покраску. НО! Для этого нужно значительно расширить зону сушки, приобрести дополнительное оборудование и нанять второго мастера. Потенциально, возможно, что весь объем продукции произведенной за день будет успешно окрашен двумя мастерами в течении одной смены и тогда вы сможете удовлетворить весь спрос, а возможно начнете расширять ассортимент и захватывать новые рынки. Считайте сами, стоит ли расширение узкого места этих денег.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


  • Владимир
  • НЕ В СЕТИ
  • Fresh Boarder
    Fresh Boarder
  • Сообщений: 4
  • Получено спасибо: 1
4 мес. 4 нед. назад #51450 от Владимир
Коллеги, спасибо за советы! Давайте теперь, все же, обсудим кто должен все это воплощать в жизнь. Хочу еще раз акцентировать внимание на том, что это должен быть не я. У меня для этого есть начальник производства, под ним начальник цеха, под ним бригадир. И моя задача не в том, чтобы давать указания рабочим, а в том, чтобы научить/заменить моих менеджеров, чтобы они сами это делали. Вот, собственно, вопрос, который я хотел бы с Вами обсудить, заключается в том, на каком уровне менеджмента должны решаться подобные задачи.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


4 мес. 4 нед. назад #51451 от Дмитрий Стукалов
Создать модель управления и довести ее до уровня правил регулярной деятельности должен любой способный управленец. Управлять регулярной деятельностью должны сами работники. Если вам для этого нужны управленцы, не рассчитывайте на высокую эффективность. Ее всегда будет ограничивать способность руководителя "тушить пожары".

SocialLean.ru - улучшение процессов, развитие социальной среды

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


  • Александр
  • НЕ В СЕТИ
  • Fresh Boarder
    Fresh Boarder
  • Сообщений: 2
  • Получено спасибо: 0
4 мес. 4 нед. назад - 4 мес. 4 нед. назад #51453 от Александр
Владимир пишет:

Коллеги, спасибо за советы! Давайте теперь, все же, обсудим кто должен все это воплощать в жизнь. Хочу еще раз акцентировать внимание на том, что это должен быть не я. У меня для этого есть начальник производства, под ним начальник цеха, под ним бригадир. И моя задача не в том, чтобы давать указания рабочим, а в том, чтобы научить/заменить моих менеджеров, чтобы они сами это делали. Вот, собственно, вопрос, который я хотел бы с Вами обсудить, заключается в том, на каком уровне менеджмента должны решаться подобные задачи.


Владимир, добрый день.

Расскажите более подробно о размере Вашего производства? По моим прикидкам, у Вас на производстве работает порядка 20 человек.

До 100 человек:
Вполне успешной будет функциональная модель управления. Где Вам нужно объединить людей в группы по трем ключевым функциям.
1. Продажи;
2. Производство;
3. Сервисные службы (отдел кадров, бухгалтерия и т.д.)

Сложно сказать как клиенты находят Вас, скорее всего это "сарафанное радио". Обращаются, скорее всего, к бригадиру монтажной группы. А значит он и обеспечивает Вас заказами. Вот группа продаж.
Группа производства понятна. Ну а сервисные службы скорее всего находятся на аутсорсинге. Не вижу особого смысла нанимать стороннего "управленца".

Задача создания модели бизнеса, организационной структуры, всегда лежит на владельце. Вы тот человек который должен создать организационную структуру и быть локомотивом всех изменений в компании. Почему Вы хотите уйти от этой ответственности?

Почему Вы считаете (в первом Вашем сообщении), что можно увеличить производительность труда не затрачивая дополнительных средств? Ведь если вы потратитесь на изменения, которые смогут помочь продавать больше, то в результате и заработаете больше. Ведь намного выгоднее получать 20% прибыли выполняя 30 заказов в месяц, чем получать 20% прибыли с 10 заказов.

Сейчас достаточно сложная экономическая ситуация и есть высокий риск кризиса ипотечного кредитования. Это напрямую скажется на объемах строительства нового жилья, что возможно скажется на количестве Ваших клиентов (или приведет к демпингу цен). Вы уверены, что нанимать стороннего управленца целесообразно?

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


4 мес. 3 нед. назад #51459 от Хан Конcтантин
Добрый вечер, Владимир и коллеги,

последний вопрос, на мой взгляд, самый ключевой - кто именно должен все это сделать и как организовать так, чтобы такие вопросы решались в дальнейшем и, главное, без участия владельца.

На нашем производстве мы столкнулись с той же самой проблемой, у нас тоже узким местом был участок сушки. Прессовый цех заваливал заготовками покраску, а потом простаивал.

Ну, поначалу пошли стандартно - набрали еще бойцов (они потом в цеху вдоль стенки рядком сидели); предлагали дыру в стене между цехами пробить, типа, доставка будет будет быстрее; ставили ручную покраску (у нас была вертикалка покрасочная линия); что-то делали еще - ничего не помогало.

Рассматривали даже вопрос покупки второй линии, но только это тянуло за собой постройку нового помещения, а потом туда тянуть энергетику - газ, электрич., ставить новые ванны для химии, очистные и т.д. и т.п. Сложно, дорого - отказались.

Потом однажды пришел к нам человек старенький, на пенсии уже был, с другого производства, по другим делам совершенно. Прошелся по цехам. Увидел завал и спрашивает - что это у вас так все грустно. Рассказали, пожаловались, нет решения, мол. Он постоял, посмотрел, где-то с час, наверное, потом говорит - так у вас корзин просто не хватает (в которых перевозили заготовки в покраску). Сделайте еще штук 10-20 доп.корзин и все будет тип - топ.

Ладно, наварили корзин (бесплатно, из собственного металла, из отходов) - и точно, разгрузилось все процентов на 80-90%.

Какова мораль для меня по этому поводу (но это только лишь мое личное мнение, не более, могу ошибаться):

1. Обычно сложная проблема не решается наскоком. Решалась бы - решили бы сразу. Как правило, приходится пробовать варианты. Нужно, чтобы кто-то все время морщил ум на эту тему, упорно и, если проблема сложная, долго.
2. Проблемы подобного рода, нестандартные, требующие длительной концентрации мысли на предмете, возникают на производстве постоянно и они каждый раз новые. Каждый из вас на этом сайте насыплет нам сейчас горку нестандартных проблем, которые с наскоку не решить. Плюс всегда есть застарелые проблемы, которые тоже как-то попытались исправить, да бросили.
3. Следовательно, это отдельный фронт работ, особая позиция. Значит, видимо, нужно, чтобы какой-то отдельный человек имел особую задачу - главную целевую функцию, если угодно - выискивать такие проблемы на производстве и организовывать поиск решения.
4. Но найти проблему и даже способ ее решения - половина работы. Часто, почти всегда, невозможно заставить людей работать эффективнее, по - новому. Самое важное - внедрение изменений. Тот, кто занимается изменениями - этот же человек или генеральный, или владелец, или все вместе, но кто-то обязательно высоко сидящий - должен быть психологически грамотным. Мы ведь стремимся, обычно, управлять людьми как технической системой. Т.е. просто приказывать, без учета намерений и мыслей исполнителя по поводу приказа. Хочется ведь: "Нажми на кнопку - получишь результат". Не выполняет - поменял элемент и все ок. Но элементы технической системы не имеют собственной воли. А каждый человек имеет. И потом, всех не уволишь. С кем работать тогда? А человек будет думать о проблеме только если это лично ему надо. А если лично ему не надо - так не будет.

Т.е. вывод для себя я сделал простой - выделил молодого парня у себя, он постоянно с рац. предложениями ко мне приходил, я за это премии платил, если реально полезно и внедряемо было), назвал его громко: "Зам. генерального директора по совершенствованию и оптимизации производственных и бизнес-процессов" (он был молодой и страсть как доволен), так же как директора по ОТК подчинил напрямую владельцу, чтобы не давили на него, и поставил задачу: составить мне список проблем и каждую неделю приходить с предложениями по решению. И все, больше никаких работ и задач. Только это. А дальше разбирался сам и помогал в решении властью своей. Могу сказать, сопротивление любым изменениям со стороны персонала было всегда. Так что постепенно пришлось озаботиться воспитательными структурами, но это уже за рамками вопроса Владимира. И долго писать слишком.

В общем, поищите, Владимир, внутри у себя, наверняка есть люди думающие. Можно такого назначить своим замом с задачей решить такие-то проблемы. Вы их и сами видите, проблемы эти на поверхности. Надо найти их решение. Это может быть не слишком загруженный товарищ и совмещать с основной должностью. Инженер по ТБ, гл.механик, гл.инженер, ОТК и т.д. Но ему обязательно нужно оказывать поддержку, а то его, стахановца, бить будут в конце концов, затейника и оптимизатора).

И еще одно. Мне показалось, что Вы хотели бы управлять более удаленно, с меньшим погружением. Это возможно, но нужно учитывать один момент. На мой взгляд в любой организации есть "люди-ноги", "люди-калькуляторы", "люди-руки", есть "люди - язык" и "человек-мозг", но самый главный в организации - это "человек - воля", "центр воли". Обычно это - владелец. Если центр воли ушел - все, всей системе каюк. Или эту функцию кто-то перехватит. Организация жива только пока жив и силен центр воли. Мне кажется, именно поэтому в армии подразделение расформировывают при потере знамени. Казалось бы - кусок тряпки, ерунда какая-то. А на самом деле это значит, что в этой стае воли нет, а значит, и стаи нет. Есть отдельные элементы, осколки, но это уже не стая.

Поэтому владелец может не вникать в проблемы - это можно передать лояльным и предварительно воспитанным им самим людям, но если уйдет его воля - все, конец организации. Не отдаляйтесь сильно, а то это будет не Ваша организация, а того, кто там останется центром воли.

Опять же, все это только мое мнение личное, могу ошибаться.

Удачи в делах!

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


4 мес. 2 нед. назад - 4 мес. 2 нед. назад #51470 от Александр Филонов
Модель, основанная на тоненькой ниточке от владельца к управляющему, а от него к некому "носителю перемен и улучшенцу" может при определенных идеальных условиях и будет работать. И даже с точки зрения " минимума задействованных людей" может показаться эффективной...

Однако, с точки зрения устойчивости, надежности, воспроизводимости и повторяемости модели - она очень слабая. Ее правильно было бы назвать "моделью бедного руководителя", у которого "пара рук" и все . :)

Гораздо надежнее обратиться к модели TPS, принципах Коносуки... где каждый винтик, каждая отвертка ответственны за улучшения и СИСТЕМА и модель изначально заточены на них.

А не на тоненькую ниточку и уповать на "исключительного управленца", который где-то есть... :) МОДЕЛЬ РЕМБО. :)
Спасибо сказали: Дмитрий Стукалов, Александр

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум