Проблемы качества: Постановка задачи и исходные данные


6 года 10 мес. назад - 6 года 10 мес. назад #16621 от Виталий Богданов
Юрий Рыбалка пишет:

Как исторически заказчик пришел к необходимости "встраивать качество" на своем предприятии, какие события/проблемы подвигли его к этому шагу?


Встроенное качество для меня - это прежде всего механизмы, позволяющие выявлять брак непосредственно в месте возникновения и не контролером, а оператором.
А также общее понимание недопустимости пропуска дефектов, общая ответственность за результат

На предприятии существует неплохая служба контроля качества. Именно контроля, вряд ли можно сказать, что "управления качеством".
Система мониторинга качества, порядок списания, принятия решений о списании, код дефектов - все это есть. Статистика развернутая - по каждому материалу, по причинам и т.п.
Т.е. в этом контуре возможны какие-то улучшения, но все больше косметика.

Итак, что это там дает - прежде всего ежегодное установление контрольных показателей по браку - опять же, по каждому материалу в разбивке "брак / тех.отход". К этим показателям по идее прилагаются планы по улучшению - каждый год показатели улучшаются (методически).
Так вот, система была создана лет 6-7 назад.
За это время показатели по браку стали, например, снизились с 4-6% до 0,8-1,2%. Т.е. динамика были и динамика ОЧЕНЬ хорошая.
Но теперь данный подход (административный, когда мероприятия по улучшению разрабатывались в основном сотрудниками службы качества и технологами - т.е. спускались исполнителями сверху) достиг предела. Показатели качества не меняются, напротив, стали неустойчивы (в среднем все равно на хорошем уровне, но...)... причем наблюдается элементарное неисполнение исполнителями обязательных требований... Не в смысле косячат специально... Простейший пример - ради выполнения нормы валится все беспорядочно в буфер, потом пройти нельзя, потом другой торопыга прошел и наступил - вот и брак при хранении.
Ну и т.п.

Потом есть убеждение, что на данном этапе управления качеством на предприятии необходимо уже встраивать качество в процессы, добиваясь осмысленности от исполнителей. А потом и ответственности.
Глобально чтобы думать начинали, каковы последствия их действий.
Все это в связке с реализующимся проектом по внедрению Lean

Виталий Серебренников пишет:

1. Улучшение качества будет являться конкурентным преимуществом компании? Т.е. если улучшить качество в N раз, получите прибыли больше на M% ?
2. Как связано улучшение качества с деньгами работников? Только не косвенно и не по лозунгам, а по факту.

1. Да. Продукция компании минимум на 50% дороже рыночных аналогов. При этом компания является лидером рынка (доля 20%). Мы нацелены идти в сегменты более дорогие, инновационные, дизайнерские.
Но это лишь один аспект. Цель - максимизация удовлетворенности клиента, купившего нашу недешевую продукцию. Брака, доходящего до потребителя не должно быть вовсе
Покупатели готовы платить на повышенное качество
2. Пока никак. В этом есть проблема. И один из инструментов улучшения, согласен.


Андрей Николаевич пишет:

Какова статистика по продуктам в разрезе основных дефектов? Желательно в виде диаграмм Паретто (в разрезе продуктов, по самому браконосному в разрезе дефектов)!







Рогожин Александр пишет:

С чего взяли, что проблема качества наиболее критичная? Нет, понятно, что с браком нужно бороться - но только ли в увеличении качества есть резерв увеличения прибыли? Может ведь статься, что реализация мероприятий по повышению качества (та же остановка линии, например) приведет к увеличению сроков отгрузки.

Нет, не только - это лишь одно из направлений. Запущена куча проектов в самых разных подсистемах (и в продажах, и в маркетинге, и в R&D, и в логистике, не говорю уже о производстве.
Качество НЕ первостепенная проблема для производства
Андрей Николаевич пишет:

Вы не указали какой результат ожидаете в долгосрочной перспективе! С целями по дефектам понятно!

Главный результат - не экономия металла, а стабильные процессы с минимумом сбоев и остановов.
Т.е. в % я затруднюсь сказать. Те целевые, которые я приводил - если их на 20% снизить - будет здорово. Но главное, чтобы они стабилизировались.
Также сформулировать можно и следующим образом: устранить все очевидные причины брака. Т.е. внутри, в структуре покопаться и обнулить брак по ряду причин.
Плюсом исправимый брак. Его реально немало. А это доп.трудоемкость и сбой в процессе. По нему важнее наладить полный учет и своевременное реагирование
Андрей Николаевич пишет:

Какая система оплаты труда у рабочих? Как на неё влияют показатели качества?

Сделка, что ж еще ;) Не дозрели пока до другого
За брак не платится. За доработку брака рабочим из другой смены - снимается 150% от сделки исправившего
Рогожин Александр пишет:

Почему большая часть предложения касается только производства? Где решения по снабжению, сбыту, ремонту, например?

На самом деле стоит задача создать и полноценный клиентский сервис - сеть аккредитованных компаний-партнеров, создать систему мониторинга параметров работы световой установки у клиента и т.п.
Роман Пантелеев пишет:

Хорошо тогда вопрос - сколько в среднем для Вас стоит брак каждой единицы продукции в процентах от ее стоимости? Вычисляли? С учетом потерь в продажах с точки зрения Вашей стратегии перехода в премиальный сегмент?
И еще вопрос - каков средний процент брака от общих продаж?

Брак не настолько дорого стоит... Может в этом и часть проблемы...
Т.е. потери чисто экономически не велики. Ну, бракованный корпус - это 10-15% от продажной цены.
По прибыли предприятия это никак не бьет

% брака от продаж? Того, что дошел до потребителя - 0,25%, в целом же.. 0,5-0,6%. Тут надо понимать, что 0,25% считаются по продажной цене, 0,5-0,6% - по себестоимости бракованной детали
Роман Пантелеев пишет:

С точки зрения потери рынка как то в деньгах оценивали? Потому что если и там несущественно, то не нужно Вам будет это встроенное качество - сложно будет пойти на кардинальные шаги, а без них оно просто не заработает.

На рынке?
Монтажники привыкли закупать 5-7% светильников в запас - на случай, если при установке выявится брак. В случае с нашими светильниками - все лучше. Но в целом рынок из дефектности трагедии не делает
НО!!! Поскольку у нас не дешевый продукт, мы - лидеры рынка и вообще стараемся обеспечить максимальную удовлетворенность клиента, то по уровню качества мы четко намерены быть лидерами.
Т.е. брак, дошедший до клиента - экономически это фигня, допоставим, но вот имиджево - это ЧП. Позиция такая.

По браку на производстве - не надо забывать о том, что брак сбивает темп, срывает выполнение заказа одним участком для другого в срок. Если эти отклонения накапливаются - это срыв. Если нет - это тоже плохо, это резерв повышения производительности
Юрий Рыбалка пишет:

Кто разрабатывает ту продукцию, которую вы выпускаете (мне не нужны имена собственные, просто - внешняя организация или внутренняя)? Есть ли в вашей компании собственный конструкторский отдел или что-то подобное?


Сами.
С унификацией, в целом, беда, но задача такая стоит

Некое мое собственное видение проблем блока качества и ключевых направления работы:


Необходимо ответить / прояснить:
1) Дайджест от Алексея Васильева: www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=9&id=12879&Itemid=187&limitstart=0#15933
2) План Александра Рогожина: www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=9&id=12879&Itemid=187&limitstart=100#16100
2)

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


6 года 10 мес. назад #16718 от Юрий Рыбалка
И все же, и все же... Не стал бы я выделять "качество" в некий совсем
изолированный блок, тем более что и в данной схеме уже не удалось обойтись
без системы обратной связи с потребителем. Мне кажется не лишним увязать
блок "качество" с функционированием процесса "продажи". А именно: с получением
и обработкой информации, сколько клиентов и денег (выручки) мы потеряли или
недополучили в единицу времени по той лишь причине, что потребителя не устроило
качество нашей продукции. Такие задачи, собственно, и решаются с помощью
CRM-систем.
Мне известна практика работы в России дистрибьюторов крупных западных компаний
(как Siemens и Bosh например), которые продвигали CRM к своим региональным
дилерам, "продавая" им как инсталляцию и сервис системы, так и стратегию развития.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


6 года 9 мес. назад #17528 от Игорь Киселев
Виталий, я в восторге от Вашей постановки и от того, что уже сделано. Это действительно большой объем работы (просто гигантский).
Добавлю свои 2 коп.
Почему Вы считаете % брака в деньгах, а не штуках? (потери от брака- рубли, но изготавливаем штуки)
В Ваших условиях я бы обратил внимание на сдельщину. С этим прежде всего стал бы работать. У сдельщика по отношению качества только отрицательная мотивация. А повременщику и так заплатят, только показатели снизятся. На показателях можно много каких социальных игр устроить, тем паче, если не станете карать рублем, то более достоверные данные будете иметь. Тут на в разделе скачать есть mp3 инструмренда ОЧЕНЬ ОЧЕНЬ рекомендую послушать, а еще лучше- присосаться к ним и их системе "Бриллиант" здесь
Уходите от сделки. Доводите условия труда до необходимых, чтобы было возможно выпускать качество. Обучайте рабочих. Применяйте инструменты решения проблем. Используйте систему QRQC для быстрого реагирования. Скорее всего нужно будет актуализировать/детализировать/переработать техпроцессы (я надеюсь, что есть такие документы). Стандартизацию не забывайте.
Качество это такое дело, что если не учесть что-то, то оно будет всю погоду портить. На текущем уровне вопрос стоит в верном поиске "узкого места" по качеству. Чего именно не хватает для повышения?

tobetter.ru/ - Личный блог о практике Lean и другим вопросам развития...

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум